Carlevari opera nel campo dell’ortofrutta rivolgendosi a una clientela sia al dettaglio che all’ingrosso, due mercati molto differenti che l’azienda ha comunque scelto di curare e servire in maniera parallela. Lo scenario in cui opera, quello del settore del cibo, è sicuramente caratterizzato da un grande competitività ma anche da un trend senza dubbio incoraggiante: dati di Federalimentare stimano per l’anno in corso un aumento sia del fatturato complessivo del +1,5%, sia delle esportazioni del +5%, riportando in prospettiva un saldo commerciale in attivo di 10,9 miliardi di euro (+1,5%). Di poco, ma saliranno anche i consumi alimentari che raggiungeranno quota 231 miliardi di euro (+0,3%).

Dati dunque incoraggianti e suffragati per Carlevari da un trend interno di crescita che ormai dura da qualche anno e che analisi interne riconducono principalmente a una scelta strategica che ha avuto un impatto sia lato vendita al dettaglio che su quello di vendita all’ingrosso, comprovato dalle notevoli richieste da parte della clientela e da importanti volumi di vendita movimentati: tale scelta è stata quella di sviluppare negli ultimi anni la propria competenza nel SETTORE BIOLOGICO e che ha portato a un incremento significativo degli acquisti di prodotti biologici direttamente da produttori o aziende certificate nel settore BIO. Dal 2002 la società si sottopone al monitoraggio del processo di trasformazione dei prodotti da agricoltura biologica da parte di enti certificatori riconosciuti, che hanno rilasciato l’attestato di conformità a garanzia che la ditta opera secondo le norme comunitarie Reg. 834/07 e Reg. 889/08, e a livello nazionale secondo il DM 2209/95. L’assortimento presente a magazzino consente la fornitura ad Enti pubblici e società di Ristorazione di tutta la gamma di prodotti disponibili anche secondo produzione biologica. L’azienda si trova nella necessità di riorganizzare i propri processi interni a fronte di due nuove situazioni: da un lato, un’espansione del proprio fatturato, dall’altro, una complessità interna derivata dal fatto di avere più certificazioni (norma UNI EN ISO 9001: 2008 e certificazione biologica).

Il progetto è stato, quindi, pensato e strutturato in specifica rispondenza a questi gap di competenze individuati dall’analisi dei fabbisogni, e ha visto le proprie basi essenzialmente sulla traduzione dei principi della filosofia Lean alle peculiarità organizzative dell’impresa.

L’intervento si è sviluppato in 4 fasi:

1. Applicazione della tecnica della Value Stream Map acquisita dalla Lean per individuare tutti gli sprechi ambientali della catena di approvvigionamento ed elaborazione di ipotesi di miglioramento che verranno sperimentate sul campo

2. Analisi delle quattro variabili che possono generare sprechi ambientali nella Supply Chain:

– i fabbisogni di approvvigionamento (quantità e frequenza)

– il numero dei fornitori

– la velocità di rifornimento dei fornitori

– il controllo che avviene all’entrata in impresa dei materiali acquistati

3. Utilizzo degli indicatori della performance della Supply Chain (tutti e 3 i punti sono stati realizzati in coerenza con i voucher A.3 Progettazione e sperimentazione e B.3 Innovazioni del modello di business)

4. Implementazione di azioni di miglioramento della sostenibilità ambientale della Supply Chain (C.1 servizi di consulenza / assistenza).

Si è ragionato su come organizzare un miglioramento incrementale qualitativo (ovvero non radicalmente diverso dal passato) cercando di pianificare il tipo di benchmark da effettuare: si è valutato che tipo di cruscotto di indicatori dovrà essere elaborato da queste analisi e ne sono stati creati diversi, ciascuno con nome e metrica e che sono oggettivi, comprensibili, poco costosi da misurare, rappresentativi di un processo critico. La scelta dl tale processo e dei relativi indicatori di prestazione chiave (KPI= Key Performance Indicators) è avvenuto grazie al sopporto professionale e al servizio specilistico di Gianesin Canepari & partner, società iscritta al “Catalogo fornitori”.

L’attenzione sul concetto di value stream è stato oggetto di estensione rispetto alla “produzione del servizio” in sé includendo ambiti diversi quali la ricerca e sviluppo, pianificazione, acquisti, controllo qualità, customer service, marketing etc, per arrivare ad estendere ulteriormente il value stream verso clienti e fornitori. Tali concetti sono stati condivisi con il personale interno di Carlevari visto che, in ultima analisi, e sulla base della rilevazione dei fabbisogni aziendali e relativi core business, si è rilevata fondamentale l’applicazione della metodologia 6Sigma comparata con i principi EFQM, finalizzandola all’innalzamento della soddisfazione del cliente e della relativa fidelizzazione.

Si ritiene di aver trasmesso, nel corso del progetto portato aventi in questi mesi, sia ai collaboratori sia ai referenti e responsabili aziendale il nuovo contesto organizzativo ed operativo in cui agiscono, valutandone punti di forza e criticità, per saper proporre cambiamenti. Si è intervenuti pertanto sui comportamenti degli individui coinvolti nelle attività progettuali, attraverso sessioni di lavoro sperimentali su leadership, tecniche di comunicazione e i relativi tools per guidare i team di miglioramento.

Asolo, 4-06-2018

GIANESIN, CANEPARI & PARTNERS SRL
(legale rappresentante Nicola Luca Gianesin)

Importo del sostegno ricevuto € 17.500,00.